À l’heure où les entreprises cherchent à concilier performance économique, impact sociétal et qualité de vie au travail, une réalité souvent sous-estimée s’impose, le management intergénérationnel : jamais autant de générations n’ont cohabité simultanément dans les organisations. Du baby-boomer à la Gen Z, les écarts de référentiels, de codes et de rythmes interrogent la capacité des structures à embarquer l’ensemble de leurs talents dans une trajectoire commune.

Cette pluralité générationnelle, loin d’être un frein, peut devenir un levier puissant d’intelligence collective – à condition de l’aborder avec lucidité, stratégie… et beaucoup d’humanité. C’est cette conviction et approche qui seront discutées lors du prochain dîner entre dirigeants (CEO, DRH,  Directeurs innovation, RSE, Marketing) organisé par Think Innov et animé par umantex, autour de Julien Estier, directeur de Link’s sur un thème au cœur des mutations en cours : comment faire du management intergénérationnel une clé de voûte des transformations durables ? 

Quatre générations sous le même toit : une réalité inédite

Dans nombre d’entreprises aujourd’hui, on retrouve jusqu’à quatre générations actives :

• Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964) : porteurs d’une culture du travail basée sur l’effort, la loyauté et la stabilité. Ils valorisent l’expérience et les responsabilités acquises avec le temps.
  
• La génération X (1965-1980) : autonomes, pragmatiques, souvent désignés comme la « génération charnière », ils ont connu l’émergence du numérique, des restructurations et la montée de la flexibilité.
  
• Les millennials ou génération Y (1981-1996) : en quête de sens, d’agilité et d’équilibre vie pro/vie perso. Ils valorisent la transparence, la reconnaissance et les environnements collaboratifs.
  
• La génération Z (1997 et après) : digital natives assumés, porteurs d’exigences nouvelles en matière de diversité, d’écologie et de justice sociale. Leur rapport à l’autorité, au collectif et à la hiérarchie est radicalement différent.
  

Ce télescopage de repères et de priorités génère naturellement des frictions, souvent plus implicites qu’exprimées.

Quand les malentendus minent la collaboration

Les tensions intergénérationnelles ne viennent pas de conflits ouverts, mais d’une accumulation d’incompréhensions subtiles. Elles s’expriment dans le ton d’un email, dans la gestion du temps, dans le rapport au bureau ou au télétravail, dans la manière de prendre une décision ou de donner un feedback.

Les plus jeunes peuvent percevoir les seniors comme rigides, peu ouverts au changement ou absents des enjeux actuels. Les plus expérimentés, à l’inverse, peuvent interpréter les attentes des Gen Z comme de l’impatience ou du manque d’engagement. Les managers intermédiaires, quant à eux, sont souvent pris en étau, tentant d’adresser des aspirations opposées tout en poursuivant les objectifs de l’entreprise.

Derrière ces décalages se cachent des questions fondamentales : qu’est-ce qu’un “bon” collaborateur ? Quelle place accorder à la vulnérabilité ? Faut-il travailler dur ou travailler juste ? L’ancienneté est-elle un critère de légitimité ?

L’intelligence relationnelle, vecteur de transformation

Le management intergénérationnel ne se réduit pas à une affaire de RH. C’est un enjeu de culture managériale. Plus encore, c’est une compétence stratégique : celle de créer un langage commun là où les références diffèrent.

Développer l’intelligence relationnelle devient alors un levier majeur pour embarquer toutes les générations dans un projet partagé. Cela suppose :

• D’écouter activement les représentations et besoins de chacun.
  
• D’assumer les divergences sans les nier.
  
• De créer des espaces où les générations peuvent coopérer sans se neutraliser.
  

C’est ce qu’illustrera Julien Estier lors du dîner Think Innov, en partageant un retour d’expérience saisissant : celui d’un comité de direction refondu non pas en écartant les plus jeunes ou les plus anciens, mais en mixant les âges et les rôles dans une logique de co-responsabilité. Résultat ? Une accélération des décisions, une hausse de l’engagement… et une bienveillance retrouvée.

Quand les entreprises changent de regard

Certaines entreprises ont compris que le management intergénérationnel n’est pas un “sujet de plus”, mais une condition pour réussir les transformations en profondeur.

Chez MAIF, un programme de mentorat inversé permet aux plus jeunes de sensibiliser les dirigeants aux pratiques numériques et aux nouveaux usages sociétaux. À l’inverse, les managers seniors apportent leur vision systémique et leur expérience du temps long.

L’Oréal a, de son côté, lancé une “GenMix Taskforce” pour favoriser les échanges entre générations sur des projets d’innovation interne. La diversité des âges devient un critère d’équilibre, au même titre que le genre ou la compétence.

Même dans des ETI industrielles, des dynamiques émergent : binômes intergénérationnels sur les projets stratégiques, inclusion des plus jeunes dans les COPIL RSE, ou encore création de “cercles de dialogue” entre managers de différentes tranches d’âge.

Recommandations pour les dirigeants et RH

Pour intégrer pleinement le levier intergénérationnel dans leur stratégie, les entreprises peuvent agir à plusieurs niveaux :

1. Repenser les parcours : diversifier les modes de progression (horizontal, projet, mentorat croisé) pour valoriser toutes les formes d’expérience.
   
2. Former les managers à l’écoute active : la capacité à faire dialoguer les générations est aujourd’hui un critère clé de leadership.
   
3. Créer des rites d’équipe : construire des temps communs où l’histoire de l’entreprise se transmet, où les attentes de demain s’expriment.
   
4. Valoriser les complémentarités : promouvoir la co-construction et non la substitution entre générations.
   
5. Favoriser les feedbacks croisés : initier une culture où chacun apprend de l’autre, quels que soient son âge ou sa fonction.
   

Une nouvelle maturité collective

Au fond, le management intergénérationnel n’est pas seulement une réponse aux tensions de notre temps. C’est une opportunité de faire émerger une nouvelle maturité collective. Une entreprise durable est celle qui sait faire le lien entre son passé, son présent et son avenir – et donc entre celles et ceux qui les incarnent.

À travers les dîners Think Innov, nous œuvrons à faire dialoguer ces réalités. À mettre autour de la table des dirigeants, des fondateurs, des DRH, des managers, des jeunes talents. Car c’est ensemble, et seulement ensemble, que nous pourrons construire des organisations réellement durables, justes, et inspirantes pour toutes les générations.
Prochaine étape : venez approfondir ces réflexions lors de notre événement “Comprendre et manager les (jeunes) générations”, animé par Julien Estier. Un moment privilégié pour décoder les attentes des plus jeunes, déconstruire les stéréotypes et explorer des clés concrètes pour mieux travailler ensemble.