Une offre qui ne se différencie plus, une décroissance des revenus, un désalignement des équipes, une baisse de la qualité produite, une exécution et une excellence opérationnelle moins efficaces, un fonctionnement qui ne contribue plus autant à la croissance… Avez-vous pensé à changer l’organisation de votre entreprise ?

Prises de décision compliquées et longues, meeting à rallonge, organisations pyramidales… Souvent victime des process inadaptés, l’entreprise perd de sa flexibilité et de son agilité, alors que le contexte actuel ramène à de nouvelles notions telles que la rapidité de décision et d’exécution. Toutes ces situations sont des signes indiquant qu’il faut bouger les lignes et faire évoluer les organisations ou la façon de collaborer.

Durant l’année 2020, l’éruption de la Covid-19 est devenue notre challenge. Elle a démontré que les entreprises devaient changer et s’adapter, à commencer par leurs organisations pour gagner en flexibilité, en efficacité, en rapidité et en performance. Le business « as usual » ne s’est pas déroulé comme d’habitude. Les approches clients, la façon de travailler avec les partenaires ou encore la façon de collaborer en interne n’ont pas été les mêmes. L’organisation d’entreprise peut être la clé.

Il a fallu prendre des décisions plus rapidement, accélérer et appréhender différemment les technologies, sans oublier de se réinventer pour survivre.

L’accélération a permis à des talents de se révéler, de faire face à la résilience, de développer de nouvelles méthodes organisationnelles, de nouvelles façons de travailler… En fait, de redonner du sens, d’aller à l’essentiel pour une meilleure performance et une meilleure efficacité, de distribuer le pouvoir de décision au sein de l’organisation, d’inclure plus d’agilité dans les méthodes de travail, d’autoriser l’erreur, de décider vite, d’agir vite, de se tromper vite et d’avancer pas à pas pour faire machine arrière et réorienter sans trop d’impact. Autant d’enjeux importants à couvrir pour s’adapter à l’environnement business qui change.

Mais aujourd’hui comment ajuster l’organisation à ces nouveaux enjeux pour réaligner les clients, les collaborateurs et les partenaires ?

Comment déployer différemment les talents ? Comment inventer de nouveaux business models ? Comment redéfinir et améliorer la production ? Ou même encore, comment créer de nouveaux produits et services ?

Certaines organisations commencent à revoir leur mode de fonctionnement en cassant les silos et en mettant progressivement en œuvre un nouvel operating model et des guidelines qui permettent de se réinventer et d’accélérer. Plusieurs actions sont à mener de front pour répondre à cette ambition.

L’une des premières étapes est d’identifier et d’arrêter toutes les actions qui sont des absurdités impactant l’agilité de l’entreprise, souvent issues de l’hyper contrôle ou des silos de l’organisation qui empêchent d’avancer.

En parallèle, il convient de constituer des équipes avec le bon état d’esprit et les compétences complémentaires (un squad, cf mon article « Que faut-il changer pour mieux exécuter ? ») pour organiser des groupes de travail de 8 personnes maximum focalisés sur les sujets les plus structurants de l’entreprise avec un objectif d’excellence tant dans la résolution que l’exécution. Cette étape de transition qui marque le passage d’une organisation à une autre ou d’un fonctionnement à un autre doit se faire en douceur pour permettre à chaque participant de s’adapter et de grandir avec le nouvel operating model. Le conseil à ce stade est d’agir petit. Avancer par étapes dans un grand jalon, à la fois pour garder la motivation des équipes au travers de réalisations intermédiaires mais aussi pour garder la capacité lorsque l’on se trompe, de faire facilement machine arrière, d’ajuster ou de repartir dans une nouvelle direction sans impact majeur.

Cette étape est structurante car l’entreprise devient moins pyramidale dans son fonctionnement. Cette organisation plus plate facilite les interactions entre les équipes. Chaque participant s’inscrit dans l’action et non dans une position attentiste de décisions bureaucratiques.

Le dispositif s’accompagne d’une phase d’accélération de la prise de décision. Apprendre à déléguer la prise de décision aux équipes est essentiel. Elles s’en emparent lors de résolutions de problèmes. Elles s’appuient sur des meeting structurés avec en introduction l’objectif, la prise de décisions pour actions, les porteurs de l’action et, ce sur une durée limitée. Une option peut être de réaliser ces réunions en standup meeting pour aller à l’essentiel et accélérer son efficacité.

Naturellement, les équipes vont réinventer et simplifier les process structurants pour mieux avancer. Elles revisiteront les processus qui permettent de passer à l’action, de l’idée au prototypage de la solution, du test à l’exécution. C’est une façon pour elles de développer des circuits courts de tests et de prise de décision tout en restant orientées sur l’excellence opérationnelle. Elles vont créer une nouvelle forme de création de valeur grâce à cette nouvelle organisation d’entreprise.

Il sera aussi pertinent d’inclure au dispositif une approche open-sources de vos relations avec les partenaires. J’avais déjà évoqué ce sujet dans mes articles sur les écosystèmes business (articles Forbes France et écosystèmes).

Transformer son organisation va faire apparaître de nouvelles dimensions au sein de l’entreprise. Celles révélatrices de nouveaux profils ou devrais-je dire talents et de nouvelles « soft skills », comme celles du « learning by doing ».

On voit aussi naître une nouvelle forme de leadership visionnaire qui soutient et transmet l’énergie nécessaire à ses équipes et la canalise tant dans le changement que dans l’accélération de la croissance. Un leadership beaucoup plus orienté résultats sur le principe des « OKRs* ».

Il est à noter que transformer l’organisation d’entreprise, ne s’entend pas toujours au sens littéral. On peut garder une organisation, mais mettre en place un fonctionnement différent, une façon différente de collaborer au sein de l’entreprise ou d’organiser le travail pour une meilleure adaptabilité et une meilleure capacité d’exécution.

Vous souhaitez faire évoluer votre organisation, umantex vous aide à définir le cadre et à le mettre en mouvement pour une meilleure exécution.

Hélène Campourcy – Fondatrice de umantex

*Objectives & Key Results : Objectifs et résultats clés, méthode inventée dans les années 50 par Peter Drucker. Les équipes s’approprient les directions définies par le Top management, définissent des objectifs et des résultats associés et se mettent d’accord sur les interdépendances qui s’opèrent entre eux et le reste de l’organisation.

A propos de umantex

Umantex permet à ses clients de se réinventer, d’accélérer et d’exécuter la transformation organisationnelle, digital et opérationnelle, de trouver une meilleure organisation d’entreprise grâce à sa méthode movemakers .

Nous intervenons au niveau stratégique des boards ou présidences, de la relation et de l’expérience client, de l’innovation et R&D, des directions opérationnelles et RSE.

Pour en savoir-plus, échangeons : https://umantex.com/