Les entreprises étaient confrontées jusqu’alors à des enjeux business, managériaux et de leadership sur leur marché. Les enjeux environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance (ESG) viennent compléter ces challenges avec cette notion d’innovation des entreprises.

Devenus des incontournables dans la vie de l’entreprise, ils entraînent des remises en questions continues quant à la façon de s’organiser, d’innover, de mesurer les impacts et d’appréhender les conséquences associées telles que la transformation de l’entreprise et de son organisation.

En effet, on a trop tendance à oublier que transformation et innovation sont systémiques. Lorsque l’on innove, inévitablement on transforme tout ou partie de l’entreprise. Lorsque l’on se transforme, inévitablement on innove car on fait les choses différemment.

Dans tous les cas, l’entreprise fait face à une approche holistique active 7 leviers de changement. Ils impactent directement ou indirectement l’ensemble des dimensions de l’entreprise telles que la stratégie, l’organisation, les process, les ressources humaines, les produits et/ou services offerts, la technologie, et la culture.

Cette approche est le constat et l’analyse que umantex a approfondis au travers des différentes expériences de transformation d’entreprise menées par l’agence.

Les enjeux ESG ne sont plus une option mais une obligation

Intégrer les enjeux ESG impactent la façon dont l’entreprise va évoluer dans son business, la façon dont elle va collaborer et innover. À ce stade, la durabilité n’est plus seulement un enjeu de compliance ou de réputation mais aussi une orientation stratégique et opérationnelle de l’entreprise. Pas d’innovation d’entreprise sans ESG.

S’inscrire dans cette volonté de s’adapter oblige à une démarche organisationnelle évolutive pour cadrer, canaliser et mesurer les efforts produits en réponse à un impératif business.

Cela peut se traduire par la création d’une organisation ou instance dont l’objectif est d’expérimenter les nouvelles idées, pour que chaque service et chaque strate managériale soient en capacité de s’impliquer, de tester et d’apprendre.

C’est à ce stade que la gouvernance se demande si construire une nouvelle organisation scalable serait plus pertinente voire une opportunité mais à quels coûts, avec quelles externalités, quels livrables, quels risques et quelles nouvelles opportunités business?

S’organiser pour délivrer plus de potentiel

Il n’y a pas qu’une approche pour créer une « équipe d’innovateurs » dans un esprit de durabilité. Cependant la structure organisationnelle doit répondre à des principes : être bien intégrée, compatible avec l’entreprise et ses valeurs et être capable d’avoir un impact sur l’organisation.

La structuration qui est faite doit prendre en compte l’approche multidimensionnelle pour amener des angles de vue des plus larges. Elle doit être en capacité de s’adapter vite aux évolutions des priorités et à la mesure des impacts. Elle doit bénéficier de l’agilité dont a besoin une organisation dès qu’elle s’inscrit dans une approche « Et si… », favorisant un traitement rapide allant jusqu’au changement de mentalité. Elle doit à la fois libérer durablement les systèmes et les impacts de durabilité amenant à redesigner la gouvernance, l’organisation et les process pour faire émerger tout son potentiel et son efficacité.

Une bonne organisation transforme l’entreprise et crée de la valeur.

Mais elle fait naître aussi des réticences car le changement interroge. Il ne faut pas le minimiser. Une des bonnes pratiques est d’intégrer les personnes sceptiques dans les équipes pour challenger tout le long du projet et d’avoir ainsi une vision plus large des impacts à résoudre. C’est aussi une façon d’embarquer ces personnes et de les impliquer dans la résolution en les mettant au cœur du dispositif. Ils deviendront partie prenantes de la réussite du projet. J’ai même vue des personnes réticentes devenir les leaders de certains projets.

Créer une approche par modularité

En termes d’organisation, certains mettent des équipes en central. Une forme de task force avec un focus sur des thématiques prioritaires qui déploie une approche par le design de process et le design de gouvernance, incube et accompagne les initiatives, implémente le standard au sein du business et coordonne avec les business units.

Dans une approche orientée durable, les parties prenantes sont différentes. Elles incluent les clients, l’impact sur l’environnement au sens large et  son écosystème. La co-innovation se transforme en écoconception et impacts permettant de repenser progressivement toute la chaine de valeur de l’entreprise.

Une approche holistique est lourde. La vision doit être holistique mais actionnée par modularité avec une coordination globale et des actions ciblées en local.

Le design par module permet d’adresser les sujets de façon précise avec la flexibilité nécessaire à une application pragmatique et pratique, en mode test and learn et faire appel à l’expertise particulière des business units.

Un coordinateur global suffit pour assurer la cohérence, le liant et augmenter les synergies entre les différentes équipes innovation, R&D, RSE, opérationnelles et business pour faciliter les décisions rapides en transversal. Des ponts se créent pour s’auto alimenter.

Ces approches sont souvent utilisées dans les réflexions de réduction des coûts de gestion des déchets, réduction de l’empreinte carbone, la conception des nouveaux produits, l’évolution des matières utilisées, la mise en oeuvre de nouvelles méthodes de production ou de conception par exemple…Mais cette approche est transposable dans tous les projets qui incluent plusieurs parties prenantes pour travailler différemment.

A chaque étape, il faut porter une attention particulière aux impacts, les identifier et les mesurer pour s’adapter. Sur la base de ces principes, le process d’innovation évoluera et les sujets seront posés différemment voire ouvriront à d’autres champ des possibles.

Créer de la synergie impulsée par le Ceo

Le rôle du Ceo dans ce dispositif est primordial. Il aligne l’organisation, mobilise les leaders, négocie avec le board et manage la structure.

Pour une organisation durable, mes différentes expériences ont  montré que certains prérequis sont incontournables :

• un board engagé sur les thématiques liées à la stratégie de l’entreprise,
• un sponsorship fort de l’exécutif permet un engagement proactif des équipes,
• un focus sur les résolutions de problématiques prioritaires de l’entreprise,
• un mandat clair du business ou des opérations ouvert à tester, incuber les idées pour faire émerger de nouveaux business ou solutions,
• les équipes de la business unit concernée incluses dans le projet depuis le début pour une transition fluide et portée par les équipes,
• une évaluation de la maturité des process et de la maturité technique de chaque service concerné,
• une mesure de l‘impact permettant de maximiser la valeur de chaque initiative.

Au final, c’est une prise de risque maitrisée pour une transformation réussie

On pourrait considérer que cette approche est risquée car déstabilisante pour l’organisation en place. Cette prise de risque reste maitrisée du fait de l’approche par modularité et du focus business qui va rapidement donner de la visibilité quant à l’impact de la démarche.

Dans tous les cas, certaines entreprises ont commencé à adopter cette approche, changeant progressivement leur façon de penser, d’embrasser les enjeux ESG et de s’adapter aux évolutions. Si les entreprises ne s’orientent pas vers cette démarche, des entreprises plus innovantes prendront la place.