Le télétravail a soulevé beaucoup de commentaires et de nombreux questionnements car il a été à la fois une source d’opportunités et une source d’inquiétude. Après trois mois d’expérimentation du télétravail pour la plupart des entreprises durant la phase de confinement liée au COVID-19, comment rebondir, quelles pistes d’opportunités, quel cadre retenir, quelle organisation pérenne choisir ? Quels sont les enjeux du télétravail ?
Le confinement a accéléré le travail « distanciel » qui dans l’ensemble a été plutôt bien vécu au final par les personnes concernées, même si le démarrage s’est imposé à tous de façon brutale et que certains ont eu a géré la continuité pédagogique et des enfants en bas âge H24 autour d’eux. Ce passage au télétravail a été l’occasion de créer un nouveau rapport au temps, d’exprimer une nouvelle forme de liberté aussi et de s’inscrire dans une auto-organisation.
Il a montré que les salariés ont travaillé plus longtemps gagnant sur leur temps de trajet habituel, mais aussi une certaine performance, la productivité étant supérieure.
Ce constat ne doit pas empêcher de pondérer cet élan enthousiaste par des expériences passées ou qui se sont déroulées durant le confinement. A titre d’exemple, un grand constructeur automobile avait testé le principe il y a quelques années, mais au bout de 18 mois les bienfaits maximum du télétravail ont été atteints.
De mon côté, j’ai aussi vécu cette expérience au sein de centres de relation client. Le système avait été testé dans l’entreprise, il y a plus de 10 ans maintenant, et pratiquement deux ans plus tard, nous sommes arrivés aussi à la même conclusion.
L’enthousiasme que représentait cette nouvelle forme de travail n’a pas duré. Pour quelles raisons ? Peut- être parce que tout le monde n’est pas fait pour le télétravail. Peut-être que les méthodes managériales utilisées n’étaient pas adaptées ou encore parce que le « distanciel » a ses limites…
Si on peut s’enthousiasmer pour le télétravail, il faut rester prudent pour plusieurs raisons. Nos méthodes de management en mode « contrôle » sont assez répandues et sont peu compatibles avec un management à distance à travers lequel les personnes s’auto- organisent, prennent de l’indépendance et gagnent en autonomie. Le décalage crée souvent de la défiance. Comment accompagner la ligne managériale sur ce nouveau mode d’accompagnement qui s’appuie sur une posture bien plus de coach que de contrôlant ? Comment faire évoluer notre système de gestion de la performance qui ne doit plus être sur une surveillance de l’application stricto-sensu des process mais évoluer vers un management orienté résultat ? Quels résultats attendre et avec quels indicateurs de performance ? Une idée serait de s’inspirer de l’approche OKRs (Objectives and Key Results) utilisée notamment chez Google et qui permet d’allouer son temps et son énergie sur des objectifs collectifs communs.
Le sujet autour de la confiance en découle. Comment bien communiquer sans faire naître des incompréhensions sources de démotivation et de désengagement ? Comment faciliter le rapport à l’autre dans ces moments de doute, quand on ne peut physiquement croiser des collègues ou son manager, quand les échanges informels sont réduits au plus strict minimum ou rendus impossibles par l’éloignement ? N’oublions pas que la confiance est à la fois liée à la crédibilité, à la proximité mais aussi au risque perçu. A ce propose, je partage avec vous une autre formule qui m’a été enseignée il y a bien longtemps mais qui reste complètement actuelle.
Confiance = (crédibilité x proximité)/ (risque perçu x auto-centrage)
La crédibilité, c’est surtout comprendre l’autre : détecter les symptômes, comprendre ses problèmes avec empathie. Le risque perçu est subjectif car il est lié à la perception de chacun. Mais il est totalement objectif sous l’angle de son interlocuteur. Baisser sa vulnérabilité, permet de baisser le risque perçu. Dans l’auto-centrage, si l’interlocuteur pense que vous n’êtes pas intéressés par ses besoins, vous perdez sa confiance.
La confiance repose sur un degré de prévisibilité d’un comportement mais il faut aussi composer avec l’intuition : ce risque perçu. La confiance semble augmenter lorsque l’on réduit l’incertitude. Gagner la confiance, c’est faire preuve de leadership.
Choisir le tout télétravail, si cela est une option, pose d’autres questions. Comment s’inscrire dans une démarche responsable ? Quelles seront les conséquences sur mon écosystème ? Quid des entreprises implantées autour de ma société qui vivent grâce à ma présence sur mon lieux de travail ?
Basculer en télétravail est une belle opportunité pour certains métiers mais le tout télétravail semble présenter le risque de se déliter à moyen terme. Quel rapport devons-nous avoir au télétravail ? Comment garder la notion d’équité entre les salariés ? Comment garder l’ADN et la notion d’appartenance à l’entreprise ? Le sociologue François Dupuy explique que nous ne pouvons pas nous couper d’une forme de sociabilité et encore moins avec les personnes avec lesquelles ont doit travailler. Peut-être que la solution au télétravail pourrait être un mixte encore distanciel et présentiel, une sorte d’hybridation phygitale.
Hélène Campourcy – Fondatrice umantex
