C’est une question rarement formulée clairement en public, mais bien connue des investisseurs, des conseils d’administration… et des collaborateurs : celle de la crise de leadership dans les scale-ups. Lorsqu’une entreprise franchit certains seuils critiques de croissance, la structure s’épaissit, les enjeux se complexifient, et le rôle des fondateurs se transforme. Surgit alors une interrogation centrale : sont-ils encore les mieux placés pour diriger ?

Chez Umantex, nous accompagnons ces phases délicates avec neutralité, exigence et respect. Car derrière la tension souvent silencieuse que suscite cette crise, se cache une opportunité stratégique. Une crise de leadership n’est pas nécessairement un échec ; elle peut marquer un tournant majeur, une bascule vers une nouvelle maturité organisationnelle.

Quand survient la crise de leadership ?

Le moment critique intervient généralement lorsque l’entreprise passe de la phase start-up à celle de scale-up, souvent entre 50 et 150 collaborateurs. Jusqu’ici, les décisions étaient prises de manière intuitive, les liens informels compensaient l’absence de process, et la culture entrepreneuriale suffisait à guider les équipes. Mais ce modèle atteint ses limites.

À mesure que les effectifs grandissent, que les métiers se spécialisent et que les enjeux deviennent systémiques, les attentes des équipes évoluent. Elles réclament plus de clarté dans les arbitrages, une vision de long terme partagée, des rôles mieux définis, et une organisation structurée. C’est souvent à ce moment que les fondateurs, jusque-là inspirants et omniprésents, doivent endosser un nouveau rôle, plus stratégique, plus distancié, parfois moins opérationnel. Une transition loin d’être évidente.

Reconnaître les signes avant-coureurs

La crise de leadership ne se manifeste pas toujours brutalement. Elle se loge souvent dans des signaux faibles, que certains peinent à interpréter à temps. Un turn-over croissant au niveau du management intermédiaire, des tensions récurrentes dans les prises de décision, une perte de lisibilité dans les priorités stratégiques, ou encore un éloignement progressif des fondateurs des réalités terrain.

Ces signes indiquent souvent que l’organisation entre dans une nouvelle phase, que les pratiques du passé ne suffisent plus, et qu’un nouvel équilibre doit être trouvé. Il ne s’agit pas de nier le rôle essentiel joué par les fondateurs jusqu’ici, mais de reconnaître que ce rôle peut — et doit — évoluer pour accompagner la croissance dans de bonnes conditions.

Un passage de relais, pas une mise à l’écart

Contrairement aux idées reçues, traverser une crise de leadership ne signifie pas nécessairement qu’il faut écarter les fondateurs. Dans bien des cas, il s’agit d’opérer un réajustement, d’introduire des relais sans couper le lien avec la vision d’origine. C’est là que le management de transition peut jouer un rôle déterminant.

En intervenant temporairement pour structurer, réguler, clarifier, le manager de transition offre un souffle nouveau à l’organisation. Il ne vient pas remplacer, mais plutôt compléter. Il prépare, accompagne et facilite un passage de relais – qu’il soit transitoire ou durable – en sécurisant la culture d’entreprise et la trajectoire stratégique. Cette cohabitation temporaire permet de mûrir collectivement une gouvernance à la hauteur des nouveaux défis.

Préserver la culture sans figer le passé

L’une des craintes les plus répandues lors d’une crise de leadership est la perte de la culture originelle. Cette culture, souvent incarnée par les fondateurs, a porté l’élan initial, fidélisé les premiers collaborateurs, construit la singularité de la marque. Elle ne peut être balayée sans conséquences profondes.

Pour préserver cet héritage tout en construisant le futur, il est essentiel de ritualiser les valeurs, de les transmettre explicitement aux nouvelles générations de managers, de créer des rôles évolutifs pour les fondateurs (présidence stratégique, direction de l’innovation, ambassade culturelle…) et d’impliquer toutes les parties prenantes dans la co-construction du nouveau modèle. Ce dialogue entre passé et avenir est indispensable pour faire de la transformation un levier plutôt qu’une rupture.

Le rôle d’umantex : catalyseur et médiateur

Chez Umantex, nous sommes convaincus que la crise de leadership dans les scale-ups doit être accompagnée avec tact, méthode et humanité. Nous n’agissons ni comme consultants classiques, ni comme juges extérieurs. Notre rôle est d’ouvrir l’espace de réflexion, d’aider les fondateurs, les investisseurs et les équipes à poser les bonnes questions, sans précipitation ni tabou.

Nous intervenons comme tiers de confiance, pour :

• Analyser objectivement la situation organisationnelle et stratégique,
  
• Fluidifier les tensions par une médiation entre les différentes parties prenantes,
  
• Accompagner les évolutions de posture des leaders historiques,
  
• Et garantir la continuité de la culture, tout en introduisant les ajustements nécessaires à l’échelle atteinte.
  

Plutôt que de trancher entre départ ou maintien, notre approche vise à faire émerger une troisième voie : celle de la transformation en confiance. Nous croyons que les fondateurs n’ont pas toujours besoin de quitter la scène, mais qu’ils doivent, le plus souvent, y évoluer.

Une crise… ou une étape naturelle ?

Il est temps de sortir de la vision binaire qui oppose fondateurs et dirigeants « professionnels ». La crise de leadership n’est pas une anomalie ; elle est une étape logique, prévisible, de la vie d’une entreprise en forte croissance. Elle appelle à des décisions lucides, mais aussi à de la finesse humaine. Car ce qui est en jeu, ce n’est pas seulement l’efficacité opérationnelle. C’est l’identité de l’entreprise, sa capacité à durer, et la qualité du lien entre ses différentes générations d’acteurs.

En conclusion

Remplacer les fondateurs ? Parfois.

Les accompagner dans leur transformation ? Souvent.

Mais toujours avec lucidité, respect et stratégie.

Chez Umantex, nous intervenons avec une conviction : une crise de leadership peut être un levier de renouveau, pas une condamnation. Si vous vivez ce point de bascule, n’attendez pas la rupture. Engagez le dialogue. Nous sommes là pour en parler, en toute confidentialité.