Comme vu dans le précédent article : “L’alignement de l’organisation”, poser une vision de l’expérience client amène à réfléchir aux impacts et aux conséquences sur le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. En effet, l’expérience client conduit à des changements tels que la création d’une nouvelle culture interne orientée client, la redéfinition de besoin en softskills, en compétences et la capacité pour l’organisation à répondre aux enjeux auxquels elle va se confronter.

L’expérience client est une discipline en constante évolution, soumise aux évolutions des tendances clients et marchés mais aussi des technologies comme l’IA qui transforment notamment notre façon de travailler et d’appréhender la relation avec les clients. Cela nécessite d’anticiper dès la vision ce que seront les prochaines évolutions qui changeront les règles du jeu et de les inclure dans la déclinaison stratégique et opérationnelle.

Lorsque l’on s’inscrit dans une démarche d’expérience la première étape est l’analyse critique de l’existant. L’identification des écarts participe à structurer la mise en œuvre de la stratégie d’expérience client. C’est durant cette phase essentielle qu’il ne faut pas s’interdire de remettre en cause tout ce qui a été fait pendant des années.

Poser un diagnostic sérieux à tous les niveaux de l’entreprise pour identifier l’ensemble des écarts à anticiper avant de transformer, permet notamment d’éviter :

• Un manque de clarification au plus haut niveau de l’entreprise des objectifs à atteindre,
• Un manque de sponsorship au niveau du Codir / Comex pour supporter la démarche,
• Un manque de support par toute l’organisation, 
• Un manque d’implication de l’ensemble des départements concernés.

Beaucoup d’organisations considèrent l’expérience client sans une approche holistique, souvent par peur de devoir faire évoluer l’organisation, de se remettre en question, de devoir faire appel à de nouvelles compétences ou d’investir dans de nouveaux outils.  A cela s’ajoute la difficulté de passer d’un modèle transactionnel et réactif à un modèle de valeur ajoutée et proactif changeant inévitablement la culture interne de l’entreprise. L’envisager sans cette  approche a pour conséquences de minimiser les impacts que peut représenter l’expérience client sur l’ensemble de la structure.

Les entreprises qui souhaitent devenir plus centrées client,  s’appuient aussi sur des données pour justifier et argumenter la démarche, mais trop souvent toutes les données pertinentes ne sont pas embarquées dans l’analyse, le focus étant avant tout mis sur un calcul court termiste de la rentabilité. Certains indicateurs, tels que le NPS ou encore le CES par exemple, ne sont pas suffisamment pris en considération dans le calcul de profitabilité, impactant considérablement la stratégie business de l’entreprise et engendrant des biais quant à l’ensemble des bénéfices et la création de valeur que peut représenter l’expérience client.

Si vous souhaitez devenir une « One firm’s experience », quelques étapes clés structurantes:

Lancer un diagnostic

Analyser l’existant et la maturité de l’organisation, les outils, les process, les compétences et la position de l’entreprise dans son environnement en workshops transverses à la fois top-down et bottom-up permet :

• d’identifier et d’évaluer les facteurs de valeur,
• de comprendre les écarts entre les promesses faites et la perception client,
• d’analyser la place de l’entreprise dans son écosystème pour mieux comprendre l’environnement dans lequel elle évolue. 

Cette approche amène souvent à la conclusion que :

• le lean* ne suffit plus,  
• le change management* est nécessaire, 
• l’innovation plus en rupture doit amener à de nouvelles expériences.

Analyser les parcours

Ces workshops doivent porter une perspective interne mais aussi externe avec la perception client. Ils s’appuient sur les diagnostics réalisés afin d’identifier dans les parcours les plus significatifs, les points de douleur, les enchantements et les opportunités qui les composent.

A chaque moment de vérité, l’intégration de faits, d’anecdotes clients, de la voix du client, des points de contact, des types d’interactions, des principaux facteurs de valeur… vont enrichir le parcours par granularité pour une meilleure compréhension des gaps et des actions à maintenir ou à développer car indispensables dans l’expérience client.

Les questions structurantes à se poser lorsque l’on analyse et redesigne un parcours client, sont :

• Qu’est-ce qui compte pour les clients ? 
• Quelles sont les attentes des clients ? 
• Les process sont-ils cohérents avec les enjeux de l’expérience client ? Quel niveau de transparence doit être accordé ?

• Quelle est la performance par rapport aux concurrents?
• Avons-nous les bonnes compétences en interne, au sens « capabilities, competencies & softskills »  (capacités, compétences et softskills) pour accompagner mes clients ?

Comprendre cette diversité de parcours facilité :

• la compréhension des frustrations et des enchantements des clients, et de leurs insights,
• l’identification des ruptures liées à des silos de l’entreprise, les points de faiblesses liés à des process inadaptés ou des outils manquants et l’impact sur la fluidification les process,
• la perte de performance, ce qui bloque aussi pour atteindre les objectifs fixés tant en termes de relation client que financier,
• la compréhension de ce que font les concurrents et la position de l’entreprise ou du service dans l’écosystème interne et externe,
• les corrélations aux niveaux de la satisfaction des clients. 

Cartographier les compétences RH

Au-delà de revoir les process, cela amène aussi à revoir en profondeur les capacités RH car ces analyses d’écart font apparaître des nouveaux besoins. Cartographier les compétences de l’ensemble des fonctions de l’entreprise en y intégrant les softskills mais aussi le mindset devient indispensable.

Voici quelques exemples de questions à se poser sur les compétences :

Quelle est la capacité de vision 360, dont on a besoin ?

o Compréhension de la stratégie

o Vue d’ensemble des impacts globaux

Quelle ouverture sur l’extérieur est nécessaire ?

Quelles capacités de transposition doit avoir un collaborateur ?

Quelle imagination est nécessaire  pour projeter l’avenir? 

Créer la roadmap 

A travers les différents chantiers et en partant du parcours, les participants vont co-construire une roadmap dans laquelle seront identifiés l’ensemble des besoins organisationnels, process, RH et outils. Ils vont ainsi designer les chantiers à réaliser avec les leaders et leurs équipes. Nous évoquerons cette partie en détail dans le prochain article.

A ce stade, il est aussi nécessaire d’identifier clairement et de hiérarchiser les investissements avec les bénéfices associés à démontrer sur l’ensemble de l’organisation. 

Le fait de lier les parcours clients aux scores de satisfaction NPS* ou CES* par exemple, comme mentionnée précédemment, permet aux entreprises de comprendre précisément quels parcours ont le plus d’impact sur les résultats et d’aligner les investissements technologiques et les besoins en compétences pour répondre à ces enjeux. Cela permet également aux entreprises de comprendre tous les facteurs qui affectent un parcours et la valeur globale et totale à prendre en considération. 

Cette étape amène au design de la cartographie des outils digitaux à venir avec leurs interactions. Elle pose aussi les interrogations et les actions à mener au niveau du master data de l’entreprise (les bonnes données et leurs mises à jour), les rôles et responsabilités de chacun à chaque niveau ou service de l’entreprise, au redesign des process voire à une nouvelle organisation capable de supporter la cible fixée.

Mettre en place la bonne gouvernance

Cette démarche est uniquement possible si la gouvernance, enjeu fort du succès de la démarche, est posée dès l’émergence des nouvelles orientations. Le leadership de l’entreprise est-il aligné ? La direction de l’entreprise a-t-elle une vision commune des performances actuelles et de l’aspiration à une amélioration de l’expérience client ?

A retenir que, dès le début du projet, vous devez identifier ce que ce projet va changer et ses impacts sur l’organisation. Dès que possible, il faut partager :

• les interdépendances des changements (l’analyse des écart, le change management que cela représente…),
• les barrières et les freins à anticipées notamment avec les contraintes IT, 
• une communication claire et un plan structuré au plus haut niveau de l’entreprise intégrant la création de valeur qui sera générée,
• les compétences attendues pour ne pas limiter la capacité du projet à avancer et intégrer dès le début une vision prospective des outils telles que l’intégration de l’IA dans le dispositif.

Nous avons souhaité aborder la thématique de l’expérience client sous forme de trilogie, dont chaque partie peut être considérée comme trois grands jalons structurants et incontournables pour une organisation qui s’inscrit dans un changement de culture tel que celui de l’expérience client et mener à bien ce projet d’envergure. Après avoir abordé l’alignement de l’organisation et les gaps analysis, nous vous proposerons bientôt le plan opérationnel par lequel il faut passer pour implémenter l’expérience client au sein de votre organisation.

Retrouvez dans le livre blanc à paraitre les outils pour accompagner ce type de projet.

*Lean : Lean Management a été donnée par J. Womack et D. Jones dans les années 90 dans le livre “The Machine That Changed The World”, “Système Lean” en Français. Le lean management est une approche d’organisation du travail qui cible l’amélioration continue par l’élimination des gaspillages et l’augmentation de la valeur ajoutée pour le client.

* Change management : Le change management (ou conduite du changement) regroupe les outils et les process que peut mettre en place une entreprise pour gérer au mieux ses phases de transformation (élargissement de sa gamme de produits / services, ouverture d’une filiale à l’étranger, ouverture / rachat de nouvelles unités de production, déploiement de technologies innovantes, digitalisation…)

*NPS : Net promoter Score – indicateur permettant de mesurer la propension des consommateurs à recommander un produit, un service et une marque. 

*CES : Customer Effort Score – indicateur de performance assez récent, qui a fait son apparition en 2010 dans le Harvard Business Review. Il mesure la facilité (pour un client) d’entrer en contact avec une entreprise