Nous avons souhaité aborder la thématique de l’expérience client sous forme de trilogie, dont chaque partie peut être considérée comme trois grands jalons structurants et incontournables pour une organisation qui s’inscrit dans un changement de culture tel que celui de l’expérience client et mener à bien ce projet d’envergure. Tout d’abord, nous aborderons l’alignement de l’organisation, étape indispensable à l’approche, puis une seconde partie sur les gaps analysis (analyse des écarts) pour mieux identifier les risques, les impacts à anticiper et les changements à opérer pour délivrer les bénéfices  attendus et enfin, le plan opérationnel par lequel il faut passer pour implémenter l’expérience client au sein de votre organisation.

L’impact de l’expérience client sur les parties prenantes 

Les initiatives liées à l’expérience client sont très souvent orientées sur les bénéfices tangibles apportés aux clients et à l’efficacité opérationnelle du service client. Mais trop souvent, les conséquences et les impacts générés sur les autres parties prenantes de l’organisation sont oubliés et la valeur ajoutée et les bénéfices qu’ils amènent ne sont pas non plus intégrées à leur juste valeur dans l’ensemble de l’équation.

En effet, la relation client, notamment les services client est reconnue comme le principal moteur et acteur des activités liées à l’expérience client. Cependant, les considérer comme tels démontre un fonctionnement en silos, altérant la vue globale observée sur un ou deux prismes seulement. Les impacts de l’évolution vers l’expérience client sont par conséquent sous-estimés, tant dans l’énergie très importante qu’elle nécessite que dans la perspective client qu’elle demande d’adopter. En effet, il n’est pas simple pour une organisation de passer d’un mode réactif à un mode proactif, ou encore d’imaginer les process de l’entreprise vus sous l’angle client, et d’envisager les investissements technologiques de façon dégramentée.

Devenir « customer centric », c’est porter une transformation au sein de votre organisation peut prendre 3 à 5 ans en fonction des organisations du fait de la complexité des synergies qu’elle génère et impacte. Elle se construit sur une vision long terme qui anticipe les évolutions à venir et s’implémente étape par étape avec une synchronisation transverse de l’organisation.

S’investir dans la mise en place de l’expérience client est donc un parcours à long, moyen et court termes, et cet ordre pour nous est important. En effet, la vision donne le cap long terme et l’entreprise doit commencer par cette étape qui structurera l’ensemble de la démarche. La stratégie intègre le moyen terme et la roadmap opérationnelle et IT les jalons orientés sur le court terme. Ce parcours doit bien sûr s’adapter à la capacité de votre organisation à embrasser et absorber les changements à exécuter. 

Ce projet complexe et pluriannuel fera appel à certaines expertises multi-activités et plurifonctionnelles, comme celles du CRM, de management du changement…

Alignement des parties prenantes

Poser une vision amène à modifier la stratégie de votre entreprise. Nos différentes expériences au sein d’entreprises menées par l’agence et notre analyse du processus de transformation (change management) montrent que chaque dirigeant qui fait évoluer sa stratégie impacte 7 leviers de changements (schéma ci-dessous) qu’il faut coordonner pour embarquer l’ensemble de l’organisation et tirer les bénéfices de cette nouvelle orientation.

La vision détermine le cap de l’entreprise, la cible, ce à quoi devra ressembler l’expérience client. Elle embarque le « what » et le « why » si bien partagé par Simon Sinek dans le cercle d’or (Golden Circle). 

La stratégie donne la dimension opérationnelle et les objectifs de « relation » avec les clients. Elle s’intéresse au comment, « How we make it happen ».

Lorsque la stratégie d’entreprise évolue, des écarts se créent. Il devient indispensable à l’organisation de s’aligner pour se transformer et de se transformer pour s’aligner. Le plus sensible sera les hommes et la culture, car il faut changer les comportements, apprendre à travailler différemment en changeant de perspective. 

La stratégie inclut aussi la mesure, les KPIS (Key Performance Indicators) à la fois orientés client et collaborateur pour avoir une mesure équilibrée des objectifs à atteindre tout en mesurant la valeur générée pour le client et pour l’entreprise.

L’ensemble de ces dimensions apporte une vue holistique qui va faciliter l’adoption de l’expérience client comme « Core business » (métier cœur) de l’entreprise, mesurer l’impact de chaque action sur le cycle de vie des produits et services, des client et la génération de valeur pour toutes les parties prenantes internes et externes.

Ce n’est que lorsque le triangle redevient parfait, que la transformation est terminée.

Aligner vers l’expérience client

L’expérience traduit la perception qu’ont les clients de leur relation avec la marque, leurs sentiments et leurs émotions et la façon dont ils se sentent à chaque interaction qu’ils ont avec vous, que cette dernière soit digitale, physique ou par le canal voix.

Cette étape est celle ou on se pose la question de la relation client, de sa position stratégique dans l’entreprise, des synergies à développer avec l’ensemble de l’organisation, de son pouvoir d’influence et de sa capacité à porter la voix du client. A ce stade on commence à chercher à faire évoluer les activités dites transactionnelles vers des activités à valeur ajoutée. Apparaît alors la notion d’écosystème, de création de valeur et l’ambition de digitalisation de l’organisation pour répondre aux enjeux clients.

Toutes ces réflexion remettent en question : 

• les capacités attendues pour embrasser un tel projet,
• l’évolution des équipes sur ces nouvelles compétences, 
• les process existants pour les penser dans une perspective client,
• les outils technologiques nécessaires à son optimisation.

Ce constat oblige à commencer à travailler en écosystème avec l’ensemble des services de l’entreprise et partenaires pour s’aligner sur ce qui fonctionne et ce qui dysfonctionne (les gaps analysis que nous traiterons dans le prochain article) et identifier les process qui doivent évoluer dans une perspective non plus « inside-out » (de l’intérieur vers l’extérieur) mais « outside-in »(de l’extérieur vers l’intérieur). 

Cette approche va désiloter progressivement votre organisation en créant de nouvelles synergies, changer la perspective pour s’inscrire dans une approche customer centric (centré client), apporter un nouvel angle de vue grâce à la multidisciplinarité de l’approche écosystémique.

Alignement de la technologie

Il convient dès le début de la démarche de s’assurer que votre organisation IT est prête à vous supporter dans les changements à venir et d’apporter des solutions qui répondent aux enjeux business. Cela signifie une organisation IT tournée vers l’extérieur pour comprendre les nouveaux enjeux du/des marchés et les outils de digitalisation d’une organisation qui permettent une accélération de la transformation digitale.

Si cela n’est pas le cas, sachez que vous ne pouvez pas aller plus vite que la capacité de votre organisation à absorber le changement. Il conviendra de résoudre les dysfonctionnements de ce service structurant et de l’accompagner pour l’amener à la maturité attendue pour un projet de cette ampleur.

Avoir une organisation IT Business Partner, permet d’anticiper les différentes évolutions fonctionnelles attendues par les départements, d’apporter des solutions à valeur ajoutée parfois adjacentes qui accompagnent l’ambition de l’entreprise et de projeter une urbanisation IT évolutive pour répondre à la vision long terme de l’entreprise. 

Cela embarque le self-service pour l’autonomisation des clients, les outils dits de next-generation (nouvelle génération) comme l’IA (intelligence artificielle), les modèles prédictifs pour comprendre les comportements clients, personnaliser ou anticiper les attentes lors de chaque interaction…

Cette perspective globale permet à l’IT de discuter avec les métiers, de se positionner en conseil et de définir la roadmap technologique qui accompagne le projet avec les priorisations et les scénarios clés à prendre en considération.

La dimension technologique supporte votre stratégie, votre organisation et vos process. Nous avons souvent vu des projets échouer ou décaler dans le temps du fait d’une organisation IT pas adaptée et prête à assumer de tels changements. 

Alors assurez-vous que chaque département de votre organisation comprend les enjeux, les changements auxquels il doit faire face, et les bénéfices pour s’adapter et mettre en place l’ensemble des facteurs clés de succès qui délivrera votre projet avec succès.

Notre expérience et expertise au sein de l’agence umantex nous a permis d’accompagner avec succès des clients de secteurs différents, y compris à l’international. Si vous entamez une réflexion sur la transformation de votre organisation ou de votre expérience client , nous serons ravis de répondre à vos questions et de vous guider pas à pas dans cette démarche.