Comment résoudre vos 3 enjeux majeurs pour une reprise efficace ? – 1/3

Comment résoudre vos 3 enjeux majeurs pour une reprise efficace ? – 1/3

La crise COVID-19 a entrainé le confinement et une déstabilisation sans précédent de l’économie et des entreprises. Chacun a dû faire face à l’urgence comme il pouvait mais se pose la question de comment faire redémarrer son entreprise dans ces circonstances exceptionnelles.

Les décideurs se trouvent face à 3 questions majeures :

  • Comment re-fédérer et remotiver les collaborateurs après le confinement?
  • Comment co-construire les échanges avec son écosystème en période de crise (les clients, les collaborateurs et les partenaires)?
  • Comment accélérer grâce au numérique en post COVID?

J’ai organisé les éléments de réponse à travers trois articles qui se suivent. J’y partage mes retours d’expérience acquis au cours de mes 20 années de vie professionnelle au sein de corporate et d’ETI françaises.

Comment re-fédérer et remotiver les collaborateurs après le confinement?

Une des premières conséquences de la crise sanitaire actuelle COVID 19 a été la mise en place forcée du télétravail du jour au lendemain. Le développement soudain du travail à distance a ouvert la voie à de nouvelles façons de collaborer et de produire. Ce passage accéléré au tout « digital » a entrainé de nouvelles adaptations RH, business et technologiques mais a aussi généré l’exclusion de certaines personnes plus vulnérables et non formées pour travailler et vivre dans un monde numérique.

Cette situation nous a appris à communiquer et à animer nos collaborateurs différemment.

On constate la création de groupes d’échange, version machine à café virtuelle. L’écoute y est plus développée et les dirigeants se sont rendus plus disponibles et accessibles pour leurs équipes.

Le travail hors les murs a développé l’autonomie, voire une forme d’intrapreneuriat et donc une nouvelle culture avec de nouveaux usages créés par les collaborateurs. Ils se sont montrés très engagés dans ce changement créant ainsi une nouvelle forme de valorisation.

Cependant, ces deux mois de confinement ont interrompu le vécu et la dynamique du collectif au sein de l’entreprise. Chacun ayant dû faire face à un quotidien très différent en fonction de sa situation familiale, de son exposition aux risques et de son lieu d’habitation.

Dans ces conditions, il est indispensable de revoir les parcours de travail inclusifs sans oublier l’intégration du vécu des collaborateurs. Comment requalifier les anciennes méthodes de travail ? Comment capitaliser sur les nouvelles dynamiques créées par le télétravail ?  Comment repenser l’expérience collaborateur avec un retour au collectif modifié par les règles sanitaires ? Comment créer la synchronisation entre les collaborateurs et la raison d’être de l’entreprise et son adaptation nécessaire ?

Trois étapes pour remobiliser les collaborateurs :

L’objectif premier est de faire adhérer les collaborateurs à la nouvelle aventure de l’entreprise en évitant l’exclusion de certains et en recréant une intelligence collective au service du développement de l’entreprise.

Dans ce contexte, je recommande d’organiser une démarche consultative des collaborateurs portant sur la vision de chacun, son ressenti et ses attentes, une démarche qui permettra de les fédérer et de les mettre activement à contribution. Ils seront impliqués à la fois dans la redéfinition de la raison d’être et la mission de l’entreprise et pourront participer activement à des projets correspondant à leurs soft skills.

Il convient de valoriser une nouvelle forme de reconnaissance en mobilisant chaque collaborateur autour de l’innovation et la construction des actions prioritaires de l’entreprise. Ils savent identifier les faiblesses dans leur périmètre et bien souvent ils ne manquent pas de créativité pour les résoudre.

La dernière étape demande de réviser le mode décisionnel de l’entreprise pour développer une expertise multidisciplinaire distribuée. En effet, les collaborateurs sont en première ligne et à ce titre, ils détectent le plus souvent, bien avant la direction générale, les fragilités et les risques de l’entreprise.

Lorsque j’ai pris mes fonctions de Chief Customer Officer au sein d’une ETI française, j’ai eu la responsabilité au niveau monde des centres de relations clients. Ils étaient principalement composés de « geeks » qui parlaient leur langage de façon indifférenciée quel que soit leurs interlocuteurs-clients. Le core business de cette belle entreprise reposait sur le développement high-tech. Leur réelle motivation était donc d’utiliser leur présence au sein du service client pour atteindre le saint graal et devenir développeur produit à la direction technique.

La culture de la relation client était peu valorisée par les collaborateurs qui avaient aussi subi de nombreuses désillusions. Il fallait redonner à cette belle activité ses lettres de noblesse et aux collaborateurs, en relation directe avec des millions de clients, la reconnaissance qu’ils méritaient en instaurant un sentiment de fierté et d’appartenance.

Je me suis installée au milieu de mes collaborateurs pour être à leur côté et au cœur de l’activité. J’ai beaucoup appris au côté de mes voisins qui étaient des techniciens niveau 2.

J’ai bousculé les habitudes pour montrer que le changement arrivait, non sans susciter quelques réactions par ailleurs.

Ensuite, dans le mois qui a suivi, j’ai travaillé avec les maillons les plus stratégiques du service client : les managers. Ils sont à la fois ceux qui impulsent, rassurent les collaborateurs mais aussi ceux qui vous montrent la réalité et les limites à ne pas franchir. Nous avons commencé par une conférence sur le leadership, puis nous avons enchainé avec le coaching incluant la compréhension et la gestion des émotions. Cette phase s’est clôturée par la proposition d’un coaching individuel pour devenir un manager coach et changer de posture.

En parallèle, nous avons lancé des projets d’amélioration ou d’optimisation. Chaque sujet a été coordonné par un des managers.  

C’est à cette période que j’ai aussi instauré des rituels managériaux dans des lieux définis inspirés des méthodes d’innovation tels que le living office.

A partir de ce moment, le service client s’est élargi à d’autres fonctions de l’entreprise pour commencer à créer des synergies et ouvrir la voie à la mise en place une véritable expérience client.

Nous avons designé des formations qui ont été co-créées et challengées par les managers avant de les déployer auprès de leurs collaborateurs. Nous avons aussi inventé notre propre référentiel d’expérience client.

En 8 mois, toute l’équipe du service client avait compris l’enjeu représenté par l’expérience client et avait été transformée. Cette phase a été clôturée par un challenge international de 38 équipes à travers le monde. Elles devaient répondre à la question « c’est quoi pour vous l’expérience client ? » avec comme outil : une boite de lego identique et 7 heures pour co-créer en équipe.

Le résultat fut magique. Les équipes étaient remobilisées et transformées.

Hélène Campourcy – Fondatrice de umantex

Lire article 2/3 – https://umantex.com/2020/05/15/comment-co-construire-les-echanges-avec-son-ecosysteme-en-periode-de-crise-les-clients-les-collaborateurs-les-partenaires-2-3/

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